In gesprek over (her)positioneren

De Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Noardwest Fryslân voert namens zeven gemeenten in Noordwest Friesland de Wet maatschappelijke ondersteuning, de Jeugdwet en de Participatiewet uit. In 2015 verschoof het klantcontact van De Dienst door de decentralisaties in het sociaal domein van de inwoner naar het gebiedsteam. Ook kreeg de organisatie met de uitvoering van de drie wetten een uitgebreider takenpakket. Deze verschuiving vraagt om een nieuwe positionering. De Dienst vroeg SIR Communicatiemanagement te ondersteunen bij het zichtbaar maken van deze verandering aan de verschillende doelgroepen. We spraken met directeur Marius Jellema over het herpositioneringstraject en de effecten daarvan.

Wat vormde de aanleiding voor het herpositioneringstraject?

“Het vraagstuk over onze positionering speelde al langer, vanwege de gemeentelijke herindeling in Friesland. In 2015 ontstond er binnen ons bestuur een gesprek over de toekomstscenario’s van De Dienst. In maart 2016 werd hier een besluit over genomen, waarbij ik de opdracht kreeg De Dienst te innoveren. Voor mij betekent dat versimpelen en begint het traject van herpositioneren heel erg van binnenuit. We zijn daarom gestart bij ons bestuur, dat bestaat uit de wethouders van de zeven gemeenten. We lieten ze letterlijk een kijkje in onze keuken nemen. Een groep medewerkers pakte dit zelfstandig op, waardoor het ook meteen een belangrijke stap was in de interne bewustwording. Ik heb niet gestuurd op wanneer en hoe. Het bestuur was enthousiast en onlangs is er dan ook eenzelfde bijeenkomst voor de gemeenteraden geweest.”

Kun je nog meer voorbeelden geven van die interne bewustwording?

“Een ander voorbeeld was een nieuwe opzet van de coördinatie binnen De Dienst. De teamleiders stelden bijvoorbeeld voor om het managementoverleg in scrumsessies te gieten, waarbij we drie keer in de week bij elkaar komen. Eens in de twee weken is er een totaaloverleg. Dat zijn we gaan proberen. Positief van de aanpak was het met elkaar delen van meer vraagstukken. Het nadeel was het gemis aan diagnose en reflectie op diezelfde vraagstukken. Er ontstond behoefte aan een evaluatie. Uiteindelijk hebben we de voordelen van scrum vastgehouden, maar hebben we het alleen anders vormgegeven. Mijn rol hierin is dat ik me conformeer met de uitkomsten, maar scherp ben op wat wel en niet werkt. Zodra het niet werkt, vang ik het weer in een nieuwe structuur. Maar we doen het wel in gezamenlijkheid en gedragenheid.”

Kunnen we zeggen dat het proces zelf ook een instrument is geweest in dit traject?

“In het kennismakingsgesprek met jullie wilde ik er heel snel doorheen. De verandering moest bij wijze van spreken zichtbaar worden in een nieuw logo en een nieuwe naam. Uit jullie advies werd mij duidelijk dat ik moest afremmen. Dat kostte moeite. De geboden structuur gaf mij echter vertrouwen. In diverse sessies inventariseerden en analyseerden we samen het aanbod van De Dienst, wie de afzender is richting de verschillende doelgroepen en wat en hoe we hiermee communiceren. Met als resultaat nieuwe communicatierichtlijnen (corporate story en visuele stijl), die we tijdens de Metamorfosedag in één dag invoerden. Tijdens deze dag zetten we zo’n 40 middelen om in de nieuwe stijl van De Dienst, zowel in tekst als visueel. Met een team van tekstschrijvers, ontwerpers van Oosting Communicatie en met begeleiding van jullie werkten we aan middelen die door de medewerkers zelf zijn aangedragen. Door jullie aanpak krijgen de medewerkers in alle fasen de mogelijkheid mee te denken, maar toch is het zo voorbereid dat je vaart houdt en er resultaten worden opgeleverd. Het proces heeft dus zeker een bijdrage geleverd.”